精選100項目で押さえる 管理職の理論と実践 (労政時報選書)

仕事をしていく上で大事なことがたくさんありました。以下に印象に残ったところを抜粋します。非定型的な意思決定の場合、情報が限られていることもあり、主観的な判断となるからこそ、管理職の力量が問われる。業務の全体像を把握するためには、まず業務を項目ごとに作業レベルで書き出し、その必要時間と頻度を記載する。次にそれらを大括りにして業務の流れに沿って並べてみる（ホワイトボードに付箋とマーカーを使って描いてみる）ことで、フローの妥当性が判断できる。部下に主体性を持たせるために、「やってみないか」と選択できる余地のある表現にしたり、「もし君が担当するなら、どんな方法で進めるかな」と自分ごとになるよう働きかけたり、「こういうことで困ってるのだが」と相談を持ちかけたりする方法もある。作業手順や判断のプロセスのマニュアル化は、PDCAサイクルを回すことで最適化された仕事のやり方や問題解決の方法を維持するためにも有効な手段である。失敗から学ぶためには、「失敗とは学ぶもの」という価値観に転換すること、失敗に至った判断や意思決定の誤りをリアリティを持って語れる人材を育成すること、が必要である。現状を変える必要がなければ、日常管理を正しく行うマネジャーで十分だが、現状を改革するには、改革後の組織ビジョンを明確に示し、メンバーを勇気づけ、自ら先頭に立って道を切り開くリーダーが必要である。チーム活動でしばしば問題になる「社会的手抜き」を防ぐには、メンバーの貢献度を可視化することとタダ乗りを許さないという厳格な規範を徹底することである。非言語のメッセージの受信に慣れないうちは、言語メッセージへの意識を減らして、「どういう気持で話をしているのだろうか」というような非言語メッセージをキャッチするよう心掛けるようにする。「成功は自分に帰属し、失敗は状況に帰属する」という心理傾向があるからこそ、部下が成果を発揮した時には「君のおかげだ！」と大いに褒めてやることで、自己承認要求を満たす。情報（状況、事実）、意思（思考）、感情をメンバー間で共有することで風通しの良い組織になる。例えば「部下の反論に対してカッと熱くなった」とき、「部下の反論を自分への批判と受け取ってしまった」ことが原因なら、なぜそう考えたのかまで振り返ることで、「上司は部下を常にコントロールできなければならない」という自身の非合理なフレームが見えてくる。業務の棚卸は「その業務を廃止すると事業が成り立たなくなるか否か」という基準でコア業務を選別し、それ以外は効果性と効率性の観点から優先順位をつけて選別する。